Teamarbeit konstruktiv gestalten: Mitglied einer Mannschaft

Die Arbeit im Team: Viele Mitarbeiter erleben sie als ineffizient. Sie vermissen oft Anerkennung und leiden unter ihren Kollegen. Wissenschaftler und Berater suchen nach Wegen, wie Firmen Teamarbeit konstruktiv gestalten können.

Wie Sie Teamarbeit konstruktiv gestalten können.
Wie Sie Teamarbeit konstruktiv gestalten können.

Für wen dieser Artikel besonders interessant ist:

  • Auszubildende, Berufseinsteiger und Berufserfahrene.

„Nicht die Teamarbeit ist das eigentliche Problem, sondern die Tatsache, dass Teamarbeit nicht zu jeder Aufgabenstellung passt“, erklärt der Wirtschafts- und Organisationspsychologe Prof. Dr. Guido Hertel von der Universität Münster. Für seine Forschungsarbeit zu diesem Thema sind ihm von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) gerade 320.000 Euro bewilligt worden. „Auch fehlende Anerkennung demotiviert Teammitglieder, weil die eigene Leistung in der Gruppe untergeht“, so Hertel. Er untersucht, unter welchen Rahmenbedingungen Teamarbeit bereichernd wirken kann. Seine Studien belegen, dass neben der Anerkennung der Leistung vor allem auch soziale Verantwortung zu zusätzlicher Bereitschaft führt, sich im Team anzustrengen.

Unverzichtbar sein: eine starke Motivation

„Das Gefühl, unverzichtbar für ein Team zu sein, ist eine starke Motivation“, erklärt Hertel. Aber genau diese Erkenntnis wird bei der Zusammenstellung von Arbeitsgruppen oft nicht berücksichtigt. „So werden dann in Forschungsabteilungen Teams paritätisch besetzt. Statt fünf Mitglieder werden 20 berufen.“ Die Folge: Die meisten Mitglieder fühlen sich überflüssig und halten sich aus der Arbeit heraus. Das wiederum demotiviert auch die Leistungsträger. Deshalb entscheidet bereits eine intelligente Zusammensetzung des Teams häufig über dessen Erfolg. Sein Tipp: Besondere Qualifikationen der Mitarbeiter sollten nicht doppelt vorhanden sein. Denn so weiß jeder, dass es auf sein Expertenwissen ankommt … und das motiviert!

Jeder der Teammitglieder sollte außerdem durchschauen, welche Auswirkungen seine Teilleistung auf die Arbeit der Anderen hat. Bei großen Gruppenaufgaben empfiehlt deshalb Hertel, diese in kleine Verantwortungsbereiche aufzuteilen und den Aufgabenverlauf transparent zu gestalten. „Dadurch wird jedem deutlich: Wenn jemand seine Aufgabe nicht erledigt, werden auch alle Anderen scheitern.“

Aktuell untersucht Hertel, wie stabil Motivationsgewinne durch Teamarbeit auf Dauer sind oder ob sie sich am Ende doch kontraproduktiv auswirken, weil sich Mitarbeiter übernehmen. „Wenn sich Mitarbeiter für unersetzlich halten, kann das auch zur Demotivation der anderen Gruppenmitglieder führen.“

Ineffizienz als häufiges Problem

Svenja Hofert, Karrierecoach aus Hamburg und Mitautorin des Buches „Ich hasse Teams“, kennt die Auswirkungen der Teamarbeit auf Arbeitnehmer: „Am häufigsten beklagen Mitarbeiter, dass Ziele nicht eingehalten oder ineffizient umgesetzt werden. Auch in der Gruppen-Kommunikation und in unproduktiven Meetings sehen sie häufig ein Problem.“ Als besonders schwierig empfänden Mitarbeiter, dass Termine nicht eingehalten würden, dass Zuständigkeiten nicht geklärt seien und Informationen nicht ausreichend fließen würden. So das Ergebnis einer Befragung, die Hofert gemeinsam mit ihrem Co-Autor Thorsten Visbal 2010 durchgeführt hat. „Auch der Egoismus der Teammitglieder macht die Arbeit in Gruppen schwierig.“

Vorteile von hetrogenen Teams

Prof. Dr. Eric Kearney weiß als Hochschullehrer für Organizational Behavior und Human Resource Management an der Gisma Business School der Leibniz Universität Hannover, warum Teamarbeit oft als so problematisch empfunden wird: „Damit innovative Ideen entstehen können, brauchen Unternehmen heterogene Teams. Aber gerade diese Arbeitsgruppen haben häufig Kommunikationsprobleme.“ Altersunterschiede, unterschiedliche Persönlichkeitstypen, fachliche Ausrichtungen und Bildungsgrade sowie divergierende kulturelle Prägungen der Teammitglieder führen zu Konflikten. Dies erklärt Kearney so: „Personen, die sich ähnlich sind, finden sich in der Regel sympathisch. Sie verstehen sich besser als sehr unterschiedlich veranlagte Menschen.“

Hochschullehrer Kearney empfiehlt Unternehmen, diese Tatsache bei der Teambildung mitzubedenken. Sein Tipp: Nicht für jede Aufgabe brauchen Firmen heterogene Teams. Sinnvoll ist es also, im Vorfeld zu klären, wie komplex die Aufgabe ist und danach die Gruppenmitglieder auszuwählen. „Bei einfacheren Aufgaben führen homogene Teams zu schnelleren Ergebnissen, während heterogene Gruppen oft innovativer sind, da das Spektrum der Ideen größer ist.“ Bei großem Zeitdruck warnt der Wissenschaftler ebenfalls vor einer zu heterogen besetzten Arbeitsgruppe.

Auch die Berlinerin Stefanie Heizmann, Bereichsleiterin beim Personalberatungsunternehmen „von Rundstedt HR Partners“, weiß um die Problematik heterogener Teams: „Oft sehen Mitarbeiter nicht die Vorteile, die Einzelne mit ihren unterschiedlichen Fähigkeiten für das Team bringen. Sie verstehen nicht, wie gut es ist, dass es im Team Kreative und Macher, aber auch Menschen mit hohen sozialen Fähigkeiten gibt.“ Deshalb besteht Heizmanns Aufgabe oft darin, den Gruppenmitgliedern diese gegenseitige Wertschätzung zu vermitteln. Sie erklärt zum Beispiel Ingenieuren, wie wichtig es ist, dass es unter ihnen auch ein kommunikativ begabtes Teammitglied gibt, das die Arbeitsergebnisse der Gruppe gut präsentieren kann.

Begegnen sich die Mitarbeiter untereinander mit Wertschätzung, ist meist schon ein großes Problem gelöst. „Denn häufig leiden schlecht funktionierende Gruppen an der gestörten menschlichen Beziehung ihrer Mitglieder. Deshalb blockieren sie zum Beispiel Vorschläge. Die Aufgabe von Teamleitern ist es, solche Konflikte auf den Tisch zu bringen und nicht schwelen zu lassen“, so Heizmann.

Das Klima ist entscheidend

Damit Teams wirklich erfolgreich arbeiten können, müssen aber noch andere Faktoren stimmen. Dazu gehören zum Beispiel eine kompetente Leitung und flache Hierarchien. „Teams nützen nichts, wenn der Ranghöchste mehr Gewicht hat als andere Gruppenmitglieder, deren Ideen dann womöglich nicht angemessen Gehör finden“, erklärt Kearney. „Das Klima ist entscheidend für den Erfolg.“

Und noch etwas muss stimmen: Arbeitsgruppen brauchen ein klar definiertes Ziel. Heizmann: „Bei problematischen Teams ist oft nicht klar, wozu sie eigentlich gut sein sollen. Wenn es aber keine klare Zielsetzung gibt, kann es auch keinen Erfolg geben!“

 

Infokasten:

Frauen bevorzugen Teamarbeit … zu dieser Erkenntnis kommt eine im November vom Bonner Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) veröffentlichte Studie. Danach setzen Frauen im Job häufiger auf Kooperation, während Männer bevorzugt als „Einzelkämpfer“ ihr Geld verdienen. Männer entscheiden sich oft nur dann freiwillig für Teamarbeit, wenn sie daraus einen konkreten materiellen Vorteil erzielen können.

Im Rahmen eines Laborexperiments ließen Verhaltensökonomen an der Universität Lyon 174 männliche und weibliche Probanden gegen Bezahlung verschiedene Aufgaben lösen. Im Versuchsverlauf konnten die Teilnehmer wählen, ob sie nach Einzel- oder Teamleistung entlohnt werden wollten. Ergebnis: Insbesondere leistungsfähige Männer entschieden sich für die Einzelarbeit, während Frauen – unabhängig vom eigenen Leistungsniveau – die Teamvariante wählten. Die Forscher haben für dieses Verhalten drei Gründe herausgearbeitet: Frauen schätzen die Leistung ihrer Mitstreiter weniger pessimistisch ein als Männer und legen mehr Wert auf die sozialen Aspekte des Arbeitens, etwa das faire Teilen des gemeinsam erwirtschafteten Gewinns. Außerdem sind Männer empfänglicher für materielle Anreize: Sie entschieden sich im gleichen Maße für Teamarbeit wie Frauen, wenn der im Team erzielbare Stücklohn nur geringfügig höher war.

Mit dem Thema Teamarbeit beschäftigt sich auch eine repräsentative Umfrage der Initiative Gesundheit und Arbeit (iga), die in diesem Jahr veröffentlicht wurde. Dabei stand das Thema Altersunterschiede im Blickpunkt. Ergebnis: Wenn Beschäftigte Altersunterschiede in ihrem Team stark wahrnehmen und Diskriminierung erleben, hat das negative Auswirkungen auf ihre Gesundheit. Die Umfrage zeigt auch, dass Mitarbeiter kleiner Unternehmen weniger häufig von Ungleichbehandlungen und Diskriminierungen aufgrund des Alters berichten als Mitarbeiter in größeren Unternehmen. Sie haben im Durchschnitt auch einen besseren Gesundheitszustand als die Beschäftigten in mittelständischen und Großunternehmen. Die meisten Vorurteile gegenüber Älteren zeigen sich bei jüngeren Mitarbeitern bis 40 Jahren.

Mit zunehmendem Alter der Mitarbeiter nimmt auch die Wertschätzung altersgemischter Teams zu. Auch in dieser Studie zeigen sich die Frauen als sozial kompatibler: Sie haben weniger Vorurteile und sehen eher die positiven Effekte altersgemischter Gruppen.

Literaturtipp:
Ich hasse Teams! Wie Sie die Woche mit Kollegen überleben: Svenja Hofert, Thorsten Visbal, Eichborn, Frankfurt/Main (2010), 176 Seiten, 12,95 Euro.

Internettipp:
Wirtschafts- und Organisationspsychologie an der Universität Münster: www.uni-muenster.de/OWMS/

(Veröffentlicht bei Berliner Zeitung, Dezember 2011)
(Copyright 2011 by Anja Schreiber)

Anja Schreiber
Anja Schreiber
Anja Schreiber arbeitet seit vielen Jahren als freie Fachjournalistin zu den Themen Bildung, Studium und Beruf. Sie schreibt unter anderem für die Berliner Zeitung, Stuttgarter Zeitung und Süddeutsche Zeitung, aber auch für Hochschulmagazine, Onlinemedien und eine wissenschaftliche Publikation. Außerdem bloggt sie regelmäßig.